Hugo Resende (na infância) cercado pelo carinho e inspiração dos pais, Rubens e Cléo, e das irmãs Mabel e Maria Angélica (in memoriam). Na segunda foto, a comemoração dos 90 anos do pai (hoje com 92 anos)
O amor e os valores transmitidos pela família foram fundamentais na formação de seu caráter e na construção de uma trajetória marcada pela ciência, engenharia e inovação
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Hugo Borelli Resende reúne experiências como cientista, pesquisador, engenheiro de desenvolvimento de produtos e executivo, um percurso raro no País.
Durante o período no ITA, realizou um estágio de férias na Embraer, entre o terceiro e o quarto ano do curso. A experiência, que envolveu visitas a diversas áreas e setores da empresa, foi decisiva para definir o rumo de sua carreira: foi ali que descobriu o interesse pela aeroelasticidade.
A partir do networking construído nesse estágio, conseguiu uma nova oportunidade na própria Embraer, dessa vez atuando especificamente na área de aeroelasticidade. O estágio se estendeu do segundo semestre do quarto ano até o final do primeiro semestre do quinto, quando decidiu se dedicar integralmente ao trabalho de graduação, desenvolvido no Instituto de Aeronáutica e Espaço (IAE). O projeto envolvia a avaliação do comportamento dinâmico estrutural do Veículo Lançador de Satélites (VLS), uma das experiências mais marcantes de sua formação acadêmica.
“Como fiz duas iniciações científicas no ITA, também percebi que queria fazer mestrado e doutorado, de preferência já trabalhando na Embraer.”
No final do quinto ano, Hugo Resende recebeu um convite da Embraer, junto com um colega de turma, para ingressar na empresa e dar continuidade à formação acadêmica. O plano previa a realização de um mestrado em tempo parcial, a ser concluído em até dois anos, seguido por um doutorado no exterior em tempo integral, um caminho que unia o avanço técnico à vivência internacional, alinhado à estratégia de desenvolvimento de talentos da companhia.
Em agosto de 1987, concluiu o mestrado em Engenharia Aeronáutica pelo ITA e, no mesmo mês, partiu para os Estados Unidos, onde iniciou o doutorado na Universidade de Stanford, na Califórnia.
Retornou ao Brasil em janeiro de 1992, para atuar na Embraer como engenheiro de desenvolvimento de produtos. Nesse período, foi inicialmente responsável pela análise de flutter do EMB-110 Bandeirante, além de desenvolver novos softwares de análise. Posteriormente, passou a integrar a equipe dedicada à análise de flutter em alta velocidade do ERJ-145, continuando a aprimorar e criar softwares de análise.
No segundo semestre de 1996, ele se voluntariou como líder técnico do trabalho para identificação e eliminação das principais carências tecnológicas relacionadas ao desenvolvimento de uma nova aeronave da Embraer – projeto que mais tarde daria origem à família E170.
Em janeiro de 1998, foi promovido a gerente da recém-criada área de Pesquisa Aplicada da Embraer, denominada Desenvolvimento Tecnológico. Permaneceu nessa função até 2005, conduzindo um trabalho de estruturação e crescimento da equipe, que passou de apenas duas pessoas para cerca de 40 profissionais. Nessa trajetória, Hugo foi responsável por estabelecer os processos da nova área, desde a avaliação e gestão de um portfólio de projetos até a consolidação de parcerias com universidades e institutos de pesquisa.
Entre as iniciativas de destaque, coordenou a criação de metodologias para a definição de cenários de longo prazo, superiores a 25 anos, e de visões estratégicas para os dez anos seguintes, com projetos de até cinco anos de duração voltados a aproximar a empresa dessa visão intermediária.
No final de 2005, Hugo Resende assumiu o cargo de Cientista-Chefe da Embraer, posição em que passou a atuar de forma estratégica na sistematização da interação entre a empresa e a academia, além de buscar fomento para projetos de pesquisa e inovação tecnológica.
“Percebi que muitas das coisas que eu acreditava, como engenheiro, que fariam diferença para o cliente, na prática não faziam.”
A imersão no cotidiano das operações das companhias aéreas foi um aprendizado profundo, que ampliou sua visão sobre o setor e sobre a própria relação entre tecnologia e mercado.
Em 2012 – a partir da esquerda, Regina Bronstein, Sandoval Carneiro, Roberto Dal’Agnol, Cláudia Diniz, Luiz Eugênio Mello, José Oswaldo Siqueira e Hugo Resende, todos ligados ao Instituto Tecnológico Vale (foto de Marcio Nunes)
Em outubro de 2011, Hugo ingressou na Vale com a missão de construir do zero uma iniciativa de Corporate Venture Building, conceito que, na época, ainda não tinha esse nome e era entendido como incubação de novos negócios a partir de projetos de pesquisa internos.
Embora formalmente na Vale, sua atuação se deu principalmente junto aos pesquisadores do Instituto Tecnológico Vale, com unidades em Belém (PA), focada em sustentabilidade, e em Ouro Preto (MG), dedicada à mineração.
Ele permaneceu na empresa até julho de 2013. Sua saída foi motivada por um novo cenário corporativo: a partir de janeiro de 2012, quando a Vale iniciou uma série de iniciativas de redução de custos e venda de ativos, que tornaram a continuidade de seu projeto de inovação menos prioritária.
Em 2016, no LEL (foto de Fabiano Accorsi)
Em janeiro de 2014, assumiu a responsabilidade pelo Laboratório de Estruturas Leves (LEL) no Parque de Inovação Tecnológica São José dos Campos (PIT SJC), vinculado ao Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). O laboratório nasceu como uma iniciativa liderada por Hugo ainda na Embraer, e foi também por sua iniciativa que o IPT se engajou no projeto em 2005.
Em 2014 – no Laboratório de Estruturas Leves (LEL) do IPT: Hugo Borelli Resende, Fernando Landgraf e Marcos Cintra
Para Resende, assumir a gestão do LEL foi um momento especialmente significativo, consolidado com a inauguração oficial do laboratório em maio de 2014, marcando a concretização de um projeto idealizado há quase uma década.
Além de sua trajetória profissional, Hugo Resende teve uma participação ativa na ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras). A Embraer se associou à organização em 2001, após uma avaliação positiva conduzida por ele, e sua própria atuação na entidade começou quando foi eleito para compor a Diretoria da ANPEI.
Ele permaneceu ligado à associação até 2014, tendo ocupado os cargos de Vice-Presidente entre 2004 e 2006, e de Presidente de 2006 a 2008. Atualmente, a Diretoria foi transformada em Conselho de Administração, e a Embraer mantém presença constante, seja na Diretoria ou no Conselho.
Hugo Resende também teve papel relevante na criação do PIT SJC. Ele atuou apoiando a iniciativa durante o mandato do prefeito Eduardo Cury, negociando com o IPT a criação do LEL dentro do parque e convencendo a Embraer a apoiar o projeto. Resende integrou o Conselho de Administração da associação gestora do PIT desde sua fundação, representando a ANPEI, permanecendo no cargo até 2018.
Além disso, foi convidado pelo Presidente da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) a compor o Conselho Consultivo do órgão, também representando a ANPEI, posição que ocupou por vários anos, contribuindo para o desenvolvimento de políticas de fomento à inovação no Brasil.
Integrou o Conselho de Administração do Centro de Gestão e Estudos Estratégico (CGEE), organização social do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o Conselho Deliberativo da unidade do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae SP) e o Conselho Técnico Científico do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE), contribuindo para a formulação de políticas e estratégias voltadas à ciência, tecnologia e inovação.
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Depois de uma carreira marcada por contribuições significativas à Engenharia Aeronáutica, à pesquisa aplicada e à inovação no Brasil, Hugo Resende (T85) compartilha, abaixo, suas experiências, aprendizados e visões sobre liderança, tecnologia e o futuro da engenharia.
No Centro de Realidade Virtual da Embraer
ITAEx – Quais foram os principais desafios e aprendizados ao longo dessa trajetória tão diversificada?
Hugo Resende – O principal desafio aconteceu quando me tornei gestor em 1998. Meu foco estava em servir as pessoas a realizarem os projetos de pesquisa aplicada necessários para a Embraer garantir sua competitividade futura. Mas eu não sabia que o meu perfil psicológico inato era de um cientista teórico, como Einstein. Isso significava que a minha atuação como gestor exigia muito mais energia do que eu tinha disponível, pois precisava ser uma pessoa com o perfil inverso ao meu. Graças à mentoria voluntária de uma amiga consultora, consegui identificar essa questão e construir alternativas. Eu já tinha o autoconhecimento como algo importante, e essa experiência me mostrou que é algo essencial.
O principal aprendizado teve a ver com entender e ajudar a construir o marco regulatório de inovação do Brasil: minha participação na ANPEI foi essencial para isso. Um outro grande aprendizado foi saber distinguir, por praticar, as diferenças entre desenvolvimento de produtos e a pesquisa aplicada: isso veio com a construção da área do Desenvolvimento Tecnológico (DT), assim como por saber explicar e justificar as ações que tomava para a Diretoria da Embraer e meus pares. Um terceiro aprendizado importante foi entender o que é empreendedorismo, quando fui para a Vale, e perceber que minha atuação no DT foi de intraempreendedor; vale dizer que no IPT eu operei o LEL como se fosse uma pequena empresa, apesar de muitos vínculos obrigatórios, em questões administrativas, com a matriz em São Paulo.
──◇── Pesquisa Aplicada e Inovação
ITAEx – O senhor criou a área de pesquisa aplicada na Embraer, um marco importante para a empresa. Como surgiu essa ideia e quais foram as principais dificuldades para implementá-la?
HR – O Desenvolvimento Tecnológico (DT) nasceu por uma iniciativa do Luís Carlos Affonso (T82), então Diretor de Engenharia, por volta de agosto de 1996, para identificar e eliminar as principais carências tecnológicas relacionadas a uma próxima aeronave da Embraer, que viria a ser a família do E170.
A principal dificuldade veio no final de 1997, quando Luís Carlos assumiu a nova Diretoria de Programas, e a pesquisa aplicada ficou sem um patrocinador. Felizmente, o novo Diretor de Engenharia, Horacio Forjaz (T74), assumiu a responsabilidade, criando uma gerência e me colocando como responsável. Pouco tempo depois, já com alguns resultados relevantes entregues, o Vice-Presidente Industrial, Satoshi Yokota (T64), passou a ser o patrocinador, o que permitiu muita visibilidade e autonomia.
ITAEx – Quais foram os maiores impactos dessa iniciativa para a Embraer e para a indústria aeronáutica brasileira?
HR – A pesquisa aplicada é a forma de se eliminar incertezas (desconhecidas) de conhecimento científico e tecnológico, permitindo que esse conhecimento seja aplicado com riscos (conhecidos) no desenvolvimento de produtos, serviços e processos com base tecnológica, como manufatura e logística. Isso é muito relevante quando se faz a pesquisa antecipadamente à necessidade de uso desse conhecimento. Isto permite que a empresa faça uso de tecnologias avançadas e garanta a sua competitividade mundial.
Um bom exemplo foi a criação do Centro de Realidade Virtual (CRV) em 2000. O CRV foi o primeiro centro desse tipo na indústria da aviação comercial no mundo; a realidade virtual já era uma ferramenta importante de desenvolvimento de produtos em outras indústrias, mas todas as empresas do setor compravam serviços de instalações de pesquisa, tirando pouca vantagem da tecnologia. Na Embraer, o CRV foi ativamente usado, além de em atividades de projeto e engenharia, no apoio ao projeto das instalações de manufatura do E170, inclusive permitindo análises ergonômicas, assim como nos esforços de vendas da aeronave, pois era possível mostrar para potenciais clientes, em escala real, como seria o interior do avião a ser comprado, inclusive nas cores e configurações que ele gostaria de ter.
Fora da empresa, foi construído um modelo avançado de como desenvolver produtos e acoplar isso com pesquisa aplicada. Este pode ser avaliado, e copiado com ajustes, por quem quiser no Brasil e no mundo. Na questão de interação universidade/instituto de pesquisa com empresa, também existe um modelo que funciona muito bem. Projetos colaborativos são feitos sempre com participação ativa de gente da empresa, junto com pessoas na academia: quando dá para usar fomento governamental, é o modelo de hélice tripla funcionando, e muito bem!
ITAEx – O projeto FLYMOV no ITA é um legado significativo. Como vê o papel desse tipo de cooperação academia-indústria no futuro?
HR – O FLYMOV é um Centro de Pesquisa em Engenharia, com apoio financeiro da Embraer e Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), centrada no ITA, tendo outras universidades como parceiras. A Embraer alocou pessoas em tempo integral para fazer parte desse projeto, tendo como foco principal a gestão e a disseminação do conhecimento. A Embraer também interage tecnicamente com os pesquisadores e professores envolvidos, por meio de alocação em tempo parcial de pessoas da empresa. Esse é um exemplo a ser seguido.
Existem melhorias que podem ser implementadas, caso a Fapesp esteja disposta, que é tornar tais centros entidades de direito privado, com gestão própria, como já é feito na Comunidade Europeia no Horizon Europe, na figura de uma Joint Undertaking.
Assista a um videocast do último episódio do FLYCAST, Hugo Resenda fala da sua experiência no Instituto Tecnológico Vale (15 minutos): FLYMOV – Flight and Mobility Innovation Center: https://www.youtube.com/watch?v=TfEzKRcyxEY
──◇── Liderança e Fomento à Inovação
ITAEx – Como presidente da ANPEI, quais foram suas principais prioridades e realizações?
HR – O meu principal objetivo ao assumir a presidência da ANPEI foi fazer a associação ter o maior protagonismo possível no cenário da construção de um ambiente positivo para a realização da inovação. Para isso, as participações da ANPEI em diversos conselhos governamentais foram priorizadas para representantes de empresas associadas, com alinhamento para aumentar nossas contribuições. Eu acredito que a entidade se tornou muito mais dinâmica nessas interações.
ITAEx – Qual o papel das entidades de fomento, como Finep, CGEE e Sebrae, para o desenvolvimento tecnológico do Brasil?
HR – Finep, BNDES e Fapesp se destacam como os principais órgãos de fomento à pesquisa no Brasil, seja ela científica ou aplicada. Além de promoverem o avanço do conhecimento, Finep e BNDES também exercem papel fundamental no financiamento de atividades inovadoras, oferecendo condições de crédito com juros competitivos em relação ao mercado, o que estimula a inovação tecnológica em empresas e instituições de pesquisa.
O CGEE é uma entidade de direito privado, que realiza estudos para apoiar a elaboração de políticas públicas no contexto de Ciência, Tecnologia e Inovação. Ele tem um contrato de gestão com o MCTI que viabiliza esses estudos.
Já o Sebrae tem um papel bem específico para pequenas empresas, boa parte dele sem repercussão direta na inovação. Mas isso vem mudando com o tempo, como é o exemplo do Sebrae for Startups, uma iniciativa do Sebrae SP.
ITAEx – O senhor ajudou a criar o PIT SJC. Qual a visão por trás desse projeto e como vê seu impacto hoje?
HR – Parques tecnológicos são excelentes exemplos de ambientes que podem estimular a inovação, principalmente no que toca à criação e ao crescimento de startups. O PIT SJC nasceu para focar na inovação, inicialmente centrado no setor aeroespacial, mas hoje já ampliou essa atuação para os setores de Tecnologia da Informação e Comunicação e o Agronegócio. Além disso, facilitou a criação de mais cursos universitários na cidade de São José dos Campos, ampliando a oferta existente de vagas de ensino superior. É preciso enfatizar que na época da sua criação, existia um grande incentivo por parte do Governo do Estado de São Paulo, incluindo recursos financeiros. Além disso, a Prefeitura Municipal fez um grande esforço para viabilizar o projeto e permitir o crescimento da visão de cada vez mais inovação na cidade.
──◇── Mentoria e Empreendedorismo
ITAEx – Hoje, o senhor atua como conselheiro em empreendedorismo e dedica tempo à família e ao apoio a jovens profissionais. Qual é a filosofia que orienta sua mentoria?
HR – Eu faço aconselhamento, que é como eu chamo a atividade profissional que realizo. Eu prefiro não chamar de consultoria, pois sempre são engajamentos de poucas horas. Algumas vezes são trabalhos remunerados, mas a maior parte das vezes é uma atuação voluntária, pontual e específica.
A orientação que uso nesse tipo de trabalho é que é algo que precisa ser muito satisfatório para mim, que também precisa ser relevante e diferenciado para as pessoas com quem estou interagindo, além de que não pode tomar espaço no tempo que dedico à família.
No fundo, sigo a mesma filosofia que adotava como gestor, baseada em algumas regras simples. A principal delas é que me dou o direito de falar o que julgo necessário, mesmo que seja duro e polêmico, contanto que eu faça isso de forma educada; a contrapartida, para garantir a simetria no relacionamento, é que meu interlocutor pode fazer o mesmo, e que eu nunca irei intencionalmente prejudicá-lo em função disso, criando um ambiente de muita liberdade de expressão, e tranquilidade para tratar de qualquer tipo de assunto.
A segunda regra é simples: quem faz a escolha é também responsável pelas consequências dela. Isso quer dizer que se eu for direto sobre o que acho que precisa ser feito, a pessoa precisa avaliar criticamente o que estou sugerindo, e tomar uma decisão consciente de seguir, ou não, a sugestão. Assim, a pessoa amadurece naturalmente, sem cair na armadilha de ficar culpando terceiros por aquilo de negativo que decorre de suas escolhas.
ITAEx – Qual conselho daria para jovens engenheiros e empreendedores que estão começando agora?
HR – Para os engenheiros, digo que é fundamental compreender que um problema de engenharia é, por natureza, indeterminado, ou seja, admite uma infinidade de soluções. É por isso que, em competições como o AeroDesign da SAE, mesmo com as mesmas condições para todas as equipes, surgem projetos de aeronaves completamente diferentes.
No ensino, porém, é comum trabalharmos apenas com problemas determinados, de solução única, e isso limita a compreensão do que é realmente fazer engenharia.
Por isso, meu conselho aos estudantes é que participem de competições durante a universidade. Não pela competição em si, mas pela oportunidade de viver o processo de transformar um problema inicialmente indeterminado em uma solução única e viável, que é, afinal, o verdadeiro desafio do engenheiro.
Para empreendedores eu alerto que a vida será dura, difícil, com pouco tempo disponível fora do trabalho. O autoconhecimento é essencial para conseguir ter uma vida satisfatória. Também enfatizo que as principais habilidades que precisam ter não são técnicas: o que fará diferença é a capacidade de boa comunicação e empatia, junto com o entendimento do que é ter um bom negócio, passando pela proposta de valor que atende às necessidades dos clientes, assim como a gestão financeira.
──◇── Olhando para o Futuro
ITAEX – Como enxerga o futuro da engenharia aeronáutica e da pesquisa aplicada no Brasil?
HR – Temos excelentes escolas de engenharia aeronáutica no Brasil, incluindo o ITA. As matérias oferecidas precisarão ser revistas, já que muitas novas disciplinas estão sendo adicionadas à realidade das aeronaves, tais como as que envolvem a propulsão elétrica, incluindo aqui o uso de hélices pequenas acionadas por motores elétricos. Eu acredito que o hidrogênio não será usado como combustível em turbinas a jato adaptadas, a não ser que aconteça uma grande ruptura associada ao armazenamento do gás; por outro lado, acredito em sistemas baseados em células de combustível que usam hidrogênio.
A maior deficiência que enxergo no modelo atual de ensino de engenharia, é a falta de uma dinâmica que estimule o trabalho em equipe. Vale lembrar que todo trabalho de desenvolvimento que se faz em médias e grandes empresas é baseado na cooperação em time. Nas universidades, em geral, ainda prevalece o estímulo ao trabalho individual e isolado. Isso precisa mudar. Recentemente eu comentei em um seminário no ITA que o modelo do Programa de Especialização em Engenharia (PEE), que existe há mais de 20 anos entre Embraer e ITA, poderia ser usado para repensar o ensino de engenharia, com mais colaboração entre os vários cursos, e a realização de projetos conjuntos nos últimos seis ou 12 meses, promovidos por empresas e com mentoria delas. Esses projetos poderiam substituir a obrigação do estágio, além de contar como o trabalho de graduação.
Eu entendo que a pesquisa aplicada é aquela realizada pela empresa, movida pela busca da competitividade futura. Ela pode ser feita internamente, ou em colaboração com universidades, institutos de pesquisa, ou outras empresas. A pesquisa inspirada em uso que é realizada apenas dentro da universidade, na minha opinião, não deve ser chamada de aplicada, pois é comum que o uso imaginado não esteja relacionado com a realidade do mercado. Por outro lado, pesquisa gera conhecimento ou invenção, e não produto ou inovação. O que eu espero no futuro é que isso seja percebido pelo ecossistema de pesquisa, e tenhamos políticas públicas mais adequadas.
ITAEx – Quais são os principais desafios e oportunidades que o Brasil precisa enfrentar para avançar na inovação tecnológica?
HR – O principal desafio é entender que pesquisa não é desenvolvimento de produtos. A pesquisa gera conhecimento, enquanto desenvolvimento gera faturamento.
Um ponto associado a esse entendimento é que a falta de uma equipe forte de desenvolvimento na empresa inviabiliza a existência de uma equipe de pesquisa aplicada. Outro aspecto é que no desenvolvimento o que mais importa é a qualidade do ensino dos graduados, ou seja, desenvolvimento se faz com uma maioria de engenheiros e engenheiras que ainda não têm pós-graduação.
Completar o mestrado é um bônus muito bem-vindo para essa atividade, mas o doutorado pode até criar dificuldades para a pessoa e a equipe; o melhor lugar para um doutor é na equipe de pesquisa aplicada, sendo que depois de passar uns tempos ali, ele estará bem posicionado para migrar e dar excelentes contribuições na equipe de desenvolvimento.
Resumindo, enquanto isso não for incorporado no modelo mental das pessoas, a hélice tripla não irá funcionar bem. A premissa para seu bom funcionamento é que existam equipes de pesquisa aplicada nas empresas.
A oportunidade para esse problema é gerar uma política pública de Inovação baseada fortemente em estimular a criação e o crescimento de equipes de desenvolvimento nas empresas. Associado a isso, deve existir uma política pública de Ciência e Tecnologia em separado, mas que seja complementar à de Inovação. Com isso o País poderá ter um ambiente de excelência em inovação tecnológica, muito diferente da situação atual.
──◇── Cultura de Retribuição
ITAEx – Temos fortalecido, como Associação, o vínculo entre ex-alunos e o ITA, mobilizando apoio financeiro e institucional a projetos acadêmicos e estudantis. Como o senhor enxerga essa mobilização dos iteanos em prol do Instituto?
HR – Eu acredito que a ITAEx cumpre um papel muito importante para o ITA, necessário para garantir uma escola cada vez melhor. O ponto de melhoria que enxergo é que o foco da ITAEx está apenas na graduação, sendo que a pós-graduação tem bem mais alunos do que a graduação, ou seja, está sendo desperdiçado um enorme potencial de contribuição de um contingente muito maior de pessoas. Além disso, o perfil do aluno de doutorado é o mais adequado para o empreendedorismo nascido dentro da universidade, de maneira que poderíamos ter muito mais startups com fundadores iteanos se a pós-graduação fosse mais valorizada, e a ITAEx pode ajudar a fazer isso se tornar realidade.
Outro ponto que enxergo de uma forma diferenciada de muitos outros iteanos tem a ver com o H8. Eu fiz a Escola Preparatória de Cadetes do Ar (EPCAr), e passei quase um ano na Academia da Força Aérea (AFA). Essas duas escolas funcionam como internatos, com os alunos convivendo em alojamentos coletivos. Desta forma, a grande colaboração que nasce do H8 não é algo do ITA, pois vivi o mesmo tipo de experiência na EPCAr e na AFA.
ITAEx – Que importância vê em manter viva essa cultura de retribuição e a colaboração entre gerações de iteanos?
HR – A cultura da retribuição de gerações anteriores é algo muito importante. Como fiz o doutorado em Stanford, sei o que isso significa para ex-alunos dessa universidade de ponta dos EUA. Recebo comunicações constantes me “convocando” a retribuir das mais diversas formas, além de oferecer oportunidades para “reviver” a experiência do tempo na universidade. Lembro que ali existem dormitórios, apartamentos e casas para a grande maioria dos alunos, inclusive com suas famílias, sejam de graduação ou pós.